Typischerweise verhandeln Sie als Projektmanager mit den Stakeholdern oder Sponsoren, bei der Führung von Projektmitarbeitern aus dem eigenen oder aus anderen Fachbereichen, bei der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten sowie bei der Durchsetzung Ihrer Ziele bei Ihrer Geschäftsleitung. Auch Sitzungen wie Steering Committees oder Jour-fix-Termine sind nicht unverbindliche Zusammentreffen, auch hier werden Verhandlungen geführt, und zwar oft mit erfahrenen Managern, die selbst über ausgezeichnete rhetorische und kommunikative Fähigkeiten verfügen. Da in Verhandlungen nicht selten ganz unterschiedliche Interessenlagen aufeinander treffen und dennoch eine Einigung erzielt werden muss, entstehen stets sehr komplexe Gesprächssituationen. Um das Gegenüber hier für die „eigene Sache“ gewinnen und von der eigenen Position überzeugen zu können, sind daher hervorragende kommunikative Fähigkeiten unbedingt erforderlich.

1. Bereiten Sie sich gut vor
Der erste Schritt zu einer gelungenen Verhandlung ist die richtige Vorbereitung. Machen Sie sich Gedanken zum möglichen Ablauf des Gesprächs. Welche Interessen, Standpunkte und Positionen kann Ihr Gegenüber haben? Wie stehen die Interessenlagen verschiedener Personen zueinander und welche Auswirkung wird dies voraussichtlich für Ihr Projekt haben? – Nutzen Sie für die Systematisierung Ihrer Überlegungen Hilfsmittel, die Ihnen die Übersicht vereinfachen. Eine bewährte Vorgehensweise ist beispielsweise die Skizzierung der Gesprächssituation in Form eines Mindmaps.

Es ist es darüber hinaus unerlässlich, wichtige Rahmenbedingungen der Verhandlung bereits im Vorfeld zu klären. Dabei stellt sich zuerst die grundsätzliche Frage: Sollen Verhandlungen überhaupt aufgenommen werden? Die Frage ist keineswegs profan, denn aus einer Verhandlung können sich unter Umständen schwerwiegende Konsequenzen ergeben. Welche Folgen ergeben sich zum Beispiel, wenn es zu keiner Einigung kommen sollte? Sind diese Folgen vertretbar? Ist es denkbar, dass der Verhandlungspartner sich nach einer gescheiterten Verhandlung möglicherweise aus dem Projekt zurückzieht? Und sind Sie selbst zum jetzigen Zeitpunkt überhaupt ausreichend gewappnet für eine Verhandlung? Oder steht zu befürchten, dass Sie zu große Zugeständnisse machen müssten, wenn Sie sich zu diesem Zeitpunkt auf eine Verhandlung einließen?

Oder denken Sie beispielsweise an die Situation, wenn ein kleineres Unternehmen die Möglichkeit erhält, mit einem Großunternehmen über einen Auftrag mit bisher ungekannten Dimensionen zu verhandeln. Hier muss sehr genau überlegt werden, ob die Ergebnisse der Verhandlung für das kleine Unternehmen überhaupt umsetzbar sind. Manch ein ungeschulter Manager lässt sich vorschnell auf Vereinbarungen ein, wenn ein großer Auftrag lockt, ohne im Detail abzuschätzen, ob eine Umsetzung der Verhandlungsergebnisse mit den Kapazitäten des eigenen Unternehmens überhaupt in der vereinbarten Zeit zu realisieren ist. Sind Vereinbarungen jedoch erst einmal vertraglich fixiert und unterschrieben, ist ein späterer Rückzieher nicht mehr möglich.

Zudem gibt es auch Fälle, in denen Verhandlungen einfach keinen Sinn machen, weil bestimmte unveränderliche Bedingungen Voraussetzung für die Zusammenarbeit sind, die für das eigene Projekt oder Unternehmen jedoch von Nachteil oder nicht zu realisieren sind. Beispiel dafür sind Bedingungen von großen Unternehmen für die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Hier gibt es für den neuen Lieferanten oft keinen Spielraum für die Einbringung eigener Bedingungen, sondern nur die Wahl zwischen Akzeptieren oder Ablehnen. – Deshalb kann es nach einem Gegenüberstellen von Pro und Contra manchmal sogar die weitsichtigere Entscheidung sein, sich auf eine Verhandlung erst gar nicht einzulassen. In allen Fällen ist daher ein sehr sorgfältiges Abwägen angezeigt, ob eine Verhandlung überhaupt aufgenommen werden sollte.

Neben diesen grundsätzlichen Aspekten sind im Vorfeld noch weitere Punkte zu klären.

Stellen Sie sich dazu die folgenden Fragen:

1. Worüber wird überhaupt verhandelt und worüber nicht? – Bei einigen Verhandlungen sind die Grenzen klar abgesteckt, bei anderen bestehen größere Spielräume. Auch das gemeinsame Verhandlungsziel (beispielsweise die Auftragsvergabe und Konditionen der Abwicklung) kann sehr genau spezifiziert sein oder auch vorerst offen bleiben.
2. Wer verhandelt für die jeweiligen Parteien? – Jede Partei wird versuchen, einen qualifizierten und geeigneten Vertreter für seine Interessen ins Rennen zu schicken. Hierfür sind nicht nur Vorüberlegungen notwendig, wer die Interessen auf der eigenen Seite am besten vertreten kann, sondern auch, welches der oder die Gegenspieler in der Verhandlung werden. Zuweilen ist es notwendig, dass mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen, zum Beispiel wenn eine Entscheidung die Vollmacht mehrerer Handlungsbefugter benötigt oder das Fachwissen verschiedener Projektbereiche für die Verhandlung gebraucht wird.
3. Welche Kompetenzen, Befugnisse und Vollmachten haben die Personen, die an der Verhandlung teilnehmen? Weil in Verhandlungen Entscheidungen von teilweise erheblicher Tragweite getroffen werden, muss mit dem Programm-Managern, den Bereichsverantwortlichen oder beteiligten Führungskräften geklärt sein, ob und an welcher Stelle die Befugnisse enden. Zu geringe Kompetenzen erschweren dabei den Standpunkt in der Verhandlung und engen hinsichtlich der Spielräume ein; bei außerordentlich großen Vollmachten muss man sich im Klaren sein, dass diese unter Umständen auch tatsächlich eingesetzt werden und dann verantwortet werden müssen.
4. Worüber besteht bereits im Vorfeld Einigkeit, und an welcher Stelle sind Differenzen zu erwarten? – Unstrittige Punkte brauchen nicht verhandelt zu werden, Problembereiche werden dagegen besonders sorgfältig in die Verhandlungsvorbereitung einfließen.
5. Welche Konzessionen können gemacht werden, welche nicht? – Hier müssen die Vertreter der Parteien wissen, wie weit sie gehen können. Solche Aspekte erfordern sorgfältige Überlegungen im Vorfeld und betreffen Fragen wie zum Beispiel: Was und wie viel kann bis zu welchem Zeitpunkt geliefert werden? Und zu welchen Preisen? Wie viele Arbeitskräfte stehen zur Verfügung? Können die eigenen Zulieferer die Materiallieferungen in ausreichendem Maße erhöhen?
6. Was passiert nach der Verhandlung? – Wer gestaltet ggf. erforderliche Verträge? Was genau wird hier fixiert? Außerdem können Nachverhandlungen erforderlich werden.

Derartige Vorüberlegungen sind absolut notwendig, damit nicht erst in der Verhandlung Fragen von essentieller Bedeutung auftreten.


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