Sie verlieren Kunden, weil Lieferzusagen nicht eingehalten werden, teure Neuentwicklungen erweisen sich als Rohrkrepierer, nach einer Umorganisation bricht die Produktqualität ein. Bei solchen Krisen ist immer häufiger Krisenmanagement gefragt. Lesen Sie, welche Voraussetzung erfolgreiches Krisenmanagement erfordert.
 
Krisen halten sich nicht an Regeln. Sie produzieren Zustände, für die betriebliche Regeln nicht geschaffen sind. Also gilt es beim Bewältigen von Krisen oft ungewöhnliche beziehungsweise ungewohnte Wege zu gehen.

Warum schließen Menschen Versicherungsverträge ab? Weil sie wissen, dass der Vertrag hilft, wenn es nötig ist. Diese Einsicht ist nicht unbedingt wirtschaftlich. Wenn jemand eine Unfallversicherung abschließt, müsste er sich im Prinzip ärgern, wenn er keinen Unfall erleidet. Denn dann zieht er aus der Versicherung keinen Nutzen. Eine Unfallversicherung ist nur im Schadensfall extrem nützlich.

Ähnlich verhält es sich mit der Entscheidung von Unternehmen, Vorsorge gegen betriebliche Krisen zu betreiben. Sie ist nicht unbedingt wirtschaftlich, sie mindert aber das existenzielle Risiko erheblich. Also ist auch hier eine Kosten-Nutzen-Abwägung nötig: Welches Maß an Vorsorgemaßnahmen ist gerechtfertigt? Ein echtes Entscheidungsdilemma.

Hieraus gibt es keinen echten Ausweg. Es bleibt in gewissem Maße stets eine Frage der Einstellung, wie viel Zeit und Energie das Management eines Unternehmens in Krisenvorsorge investiert – auch weil, wenn es um das Bewältigen von Krisen geht, nie wirklich bekannt ist, wie sich diese konkret darstellen werden. Also benötigen die Betriebe zunächst Ideen, die helfen, sich auf etwas vorzubereiten, was man nicht kennt. Außerdem benötigen sie Mitarbeiter (beziehungsweise externe Unterstützer), die sich als Krisenmanager eignen – unter anderem, weil sie den Mut haben, die (im normalen Betriebsalltag) geltenden Regeln und Verhaltensmuster zu durchbrechen und neue Wege zu definieren und zu beschreiten.

1. Krisenmanager müssen mutig sein.
   Das heißt, sie müssen das erforderliche Rückgrat haben, um nicht nur Fehler zu benennen, sondern auch den Widerständen gegen Veränderungen standzuhalten. Sie brauchen zudem Erfahrung, um mögliche Lösungswege einschätzen zu können. Zugleich müssen sie aber gerade aufgrund ihrer Erfahrung wissen, dass bei Krisen die bisher gesammelten (kollektiven) Erfahrungen gerade keine Ansatzpunkte zu deren Bewältigung bieten, weshalb ein bewusstes Verstoßen gegen tradierte Regeln und gewohnte Verhaltensmuster nötig ist.
   
2. Krisenmanager sollten auch eine gewisse Distanz zum Alltagsgeschäft haben
   Auch damit sie Vieles, das den Mitarbeitern und deren Führungskräften als „selbstverständlich“ erscheint, hinterfragen können, um so Handlungs- und Verhaltensalternativen zu identifizieren. Gute Krisenmanager sind für den „Normalbetrieb“ vielfach gänzlich ungeeignet ... ebenso wie umgekehrt in der Regel der perfekte „Normalmanager“ für den Krisenbetrieb gänzlich ungeeignet ist.
   
3. Ein Krisenbewältigungsteam muss aus Spezialisten und Generalisten bestehen.
   Dieses muss ebenso agieren wie die Feuerwehr. Im Brandfall ordnet sich alles der Brandbekämpfung unter. Wenn es hingegen nicht brennt, findet die (vorbereitende) Arbeit eher im Verborgenen statt. Ein Krisenbewältigungsteam hat im Krisenfall alle Macht in seinen Händen. Es muss häufig trainieren, um im Krisenfall angemessen zu agieren. Seine Mitglieder müssen aber auch in der Lage sein, im Normalbetrieb „unsichtbar“ die Voraussetzungen zu schaffen, damit das Team im Krisenfall erfolgreich agieren kann. Dessen Mitglieder hierbei zu unterstützen und sie hierzu zu befähigen, ist eine Aufgabe der Personal- und Organisationsentwicklung.

Autor
Hans-W. Behrendsen
Hans-W. Behrendsen ist Geschäftsführer des solwic-team in Hameln, das sich auf die Themenfelder Krisenprävention, -intervention und -nachsorge spezialisiert hat.
http://www.solwic.de